CLUB 500 - премиальное сообщество предпринимателей
Подробнее
Редакция

Как построить взаимовыгодное партнерство в бизнесе: советы адвоката

Время прочтения: 19 минут

0
112
Как построить взаимовыгодное партнерство в бизнесе: советы адвоката

Инна Арендаренко — адвокат, кандидат юридических наук, сооснователь юридической компании «Золотое правило» и резидент CLUB 500. Партнерские отношения и всё, что с ними связано не только в юридическом, но и психологическом плане, — одна из самых сильных сторон экспертизы Инны. Адвокат уверена, что большие деньги создаются в правильных партнерствах. На основе своего многолетнего опыта разрешения корпоративных конфликтов Инна разработала уникальную интеллектуальную технологию, которая помогает предпринимателям сблизить ожидания от партнерства с реальностью, осознанно и безопасно входить в партнерские отношения в бизнесе и выходить из них без потерь.

Почему партнерство стало трендом, о чем нужно договариваться на старте сотрудничества и как часто стоит пересматривать договоренности, расспросили Инну Арендаренко.

Почему партнерство в тренде

Много лет мы с командой создавали компании для клиентов, разрабатывали корпоративные договоры, уставы, прорабатывали договоры с директорами, ключевыми сотрудниками и между партнерами, если их отношения не укладывались в корпоративные. Мы называли эту работу «упаковкой» бизнес-партнерств. Параллельно приходилось разрешать корпоративные споры. Одни клиенты обращались за помощью, когда при 50-процентной доле в компании  вдруг оказывались фактически вне управления и понимания, что происходит с бизнесом, другие — получив от партнера после многих лет совместного бизнеса заявление о выходе из компании и выплате действительной стоимости доли, третьи — когда оказывались стороной в суде или главным лицом в разбирательствах с участием правоохранительных органов.

Решая такие разнообразные задачи, я видела суть обеспокоенности и конфликтов между партнерами, понимала их источник. И в какой-то момент сами партнеры при создании нового проекта попросили меня поучаствовать в их переговорах и помочь сблизить договоренности. Встреча длилась 7 часов и закончилась тем, что партнеры громко выдохнули, когда обрели ясность по всем вопросам, которые пришлось поднять.

Я человек творческий и одновременно системный, поэтому мгновенно трансформировала опыт модерации и практику предыдущих 10 лет работы в качестве юриста в технологию, которая сегодня уже помогла сотням предпринимателей договориться об условиях совместного бизнеса так, чтобы оставаться в нем услышанными, счастливыми и свободными.  

Мир изменился. Люди перешли из парадигмы борьбы в парадигму сотрудничества. 8 из 10 компаний на практике создаются в партнерстве, даже если формально мы видим в компании одного учредителя, на деле часто он не один, а действует в партнерстве. 

Даже в отношениях с ключевыми контрагентами произошли колоссальные изменения. Раньше было так: завод производит двери, другая компания их покупает у завода и продает на рынке. Заключили договор поставки и действуют по сценарию «произвел — купил — продал». Сейчас отношения между такими компаниями стали сложнее и… благороднее. Часто у них появляется общая идея, эксклюзивные продукты и условия сотрудничества, просматривается партнерский подход. А это уже требует других решений, в том числе юридических.

Предприниматели ощущают, что, объединившись, можно сделать больше, помечтать шире, действовать смелее. Речь не только об объединении материальных ресурсов. Часто для успеха бизнеса только материального мало. Нужно объединение энергии, знаний, компетенций, нужно вложение времени. Идеально, когда для партнерства объединяются люди максимально разные, в идеале полностью противоположные. В таком союзе появляется обзор на 360 градусов.

Самые успешные партнерства — дуальные.

Так утверждать мне позволяют многолетние наблюдения. Когда партнеры противоположности, люди с разных планет, а окружающие недоумевают, что их держит вместе, происходит невероятная магия, именно тот контакт, который дает самые продуктивные результаты. Принципиально важно, чтобы ценности партнеров были «об одном». Грустно слышать истории, когда после пары лет совместной работы, партнеры разочарованно, каждый из своей правды, рассказывают о том, как у них «вдруг» разошлись взгляды: один хочет получать высокие дивиденды и чем чаще, тем лучше, а второй считает, что «делу время, потехе час», что стоит реинвестировать большую часть прибыли и растить свое детище в гиганта, которого потом можно выгодно продать крупному игроку. 

Инна Арендаренко — адвокат, кандидат юридических наук, сооснователь юридической компании «Золотое правило» и резидент CLUB 500

В последние годы люди вообще и предприниматели особенно стали более осознанными: понимают свои слабые и сильные стороны, в своей собственной реализации хотят делать упор на сильные стороны и заниматься тем, что нравится, а не тем, что нужно. Но в бизнесе много обязательных процессов и задач, под закрытие которых нужен партнер, в идеале тот, чьим талантом и любимым занятием является то, что вы обходите стороной, всячески оттягиваете или просто не умеете делать. 

Главные принципы партнерства

На старте отношений работает старое правило: семь раз отмерь, один отрежь. Довольно часто в моей практике приходится разбираться с ситуациями, когда партнеры объединились на эмоциях, на кураже, а дальнейший план действий не продумали. Поэтому стоит чуть замедлиться и не бросаться в партнерство сразу, а пройти несколько важных шагов.

Шаг 1. Поговорить о «высоком»

Чего я придерживаюсь сама, вступая в партнерства, и рекомендую всем клиентам: запланируйте пробный спринт, в ходе которого вы посмотрите с партнером друг на друга не за беседой в ресторане, а в работе. Еще до того, как проверить партнера в деле, надо в принципе получше познакомиться, основательно поговорить и понять: совпадают ли ваши принципы, схожие ли у вас ценности, реально ли выработать общее видение.

Если вы, например, одержимы созидательной идеей изменить мир, а потенциальный партнер хочет быстрых денег, скоро начнется раздражение. Партнер будет считать вас меркантильным, а вы его — оторванным от реальности. Подобный союз рано или поздно рухнет.

Так что «высокие» разговоры между партнерами о смыслах и глобальных целях обязательны. Если случается «химия», можно двигаться дальше.

Шаг 2. Проверить готовность

Следующим этапом партнеры должны синхронизироваться по готовности: достаточно ли в них энергии для реализации совместной идеи, хватает ли ресурсов, не переоценили ли свои возможности?

Когда оба пришли к единому видению, подсчитали предварительно бюджет, разработали стратегию, поняли, что общий бизнес реален, можно делать следующий шаг — утрясти все детали, касающиеся корпоративных отношений. 

Шаг 3. Расставить все точки над i

Все корпоративные конфликты, которые приходилось решать мне или моей команде, — от недостаточной ясности. 

Есть вопросы, которые будущие партнеры обязаны обсудить. И сейчас речь идет не про условия выхода, а про функционирование бизнеса. Например, «Каким образом мы будем согласовывать расходы?». Один партнер управляет, погружен в бизнес изнутри, а второй развивает, привлекает инвестиции — направлен вовне. Тот, кто занимается операционным управлением, выписал премии, купил новый стол, оборудование. А потом в конце периода ребята начинают считать деньги, дивиденды, и тот, кто не касался операционки, удивляется: «А почему так мало?», потому что мыслит, как правило, только доходной частью бизнеса, на которую влияет сам. 

Шаг 4. Зафиксировать договоренности

Мы с коллегами создали базовый список вопросов, которые стоит решить партнерам на старте сотрудничества. Благодаря такому диалогу можно достичь той степени прозрачности отношений, которая упорядочивает хаос раннего этапа бизнеса и «склеивает» партнерство, и затем позволяет закрепить эти отношения уже юридически — корпоративными соглашениями, гражданско-правовыми договорами и так далее. Таким образом участники устанавливают правила, по которым они заходят в бизнес, функционируют в нем и выходят.

Самое результативное, если партнеры смогут договориться на всех уровнях, из всех выполняемых каждым из партнеров ролей. Как правило, отношения в бизнесе не исчерпываются одной ролью каждого из собственников. Партнеры могут оба выступать собственниками и заниматься стратегическими вопросами, но при этом один из них выступает еще как инвестор или как работник — генеральный директор, финансовый директор, директор по продажам или маркетингу. В практике встречала вариант, когда один из партнеров вообще был менеджером по продажам, он просто любил самостоятельно продавать и тратил на это почти все свое свободное время. 

Недавно был интересный случай: у одного из партнеров доля 80%, у другого — 20%. Но спускаемся на уровень управления компанией: партнер с 20% — генеральный директор, а с 80% — директор по маркетингу. Собственник с большей долей должен был принять, что в должностных вопросах он подчиняется генеральному директору.

Интеллектуальная технология «Диалог с партнером»

У меня есть авторская технология, которая помогает создать здоровое партнерство: такое, где люди понимают, ради чего они работают вместе, какую ответственность несет каждый из них, когда и на каких условиях они могут беспрепятственно расстаться. Технология объединяет навыки, широко выходящие за рамки юриспруденции: это и медиаторские навыки, и психологические, которые позволяют слышать, чего на самом деле хотят партнеры, и «читать между строк», важна и бизнес-насмотренность.

Часть этой технологии я упомянула выше — опросник для партнеров, который мы создали с командой юристов. Этот список вопросов можно использовать самостоятельно, однако эффективность в разы больше, если провести сессию по нашей методике — с участием модератора. 

Дело в том, что когда партнеры садятся один на один и задают друг другу вопросы, они отвечают на них не всегда искренне и полно, скорее — социально ожидаемо и дружелюбно. Мы все примерно понимаем, какой ответ будет одобряем собеседником, и подсознательно стараемся «подстроиться».

Участники не задают друг другу неудобных вопросов: а что по поводу согласования расходов, наследников, найма родственников на работу? Поэтому в таких важных диалогах нужна третья сторона — модератор, который услышит, где нет четких позиций, и выведет партнеров на диалог и по его результату - на договоренности.

Модератор диалога не примет формальные ответы и ответы в духе «ну не знаю» и тем самым спасет партнеров от конфликтов в будущем.

После беседы мы протоколируем договоренности партнеров и вырабатываем юридическую схему, которая помогает эффективнее всего объединиться и сотрудничать. Если участников всё устраивает, мы создаем документы, которые защищают интересы партнеров, помогаем создать новую компанию или оформить покупку доли в уже существующей.

Оформление партнерства — это маст-хэв

До сих пор в бизнесе есть «рок-н-ролльщики», которые строят партнерство на купеческом слове, таких примерно 25% из тех, кто обращается к нам. Мы, конечно, рекомендуем не рисковать и фиксировать всё легально.

Когда отсутствуют согласованные на бумаге договоренности, нет правил, по которым вы функционируете. Более того, может казаться, что если все моменты обговорить устно, то вопрос решен. Однако это не так, ведь дальше каждый партнер будет трактовать их по-своему. 

Задача документа в том, чтобы прописать реальные и рабочие договоренности. Тогда человек может не беспокоиться о защищенности своего положения. В противном случае в какой-то момент человек начинает видеть своего партнера как источник беспокойств и проблем. Даже если не признается в этом — так устроена человеческая природа.

Один из моих любимых запросов звучит так: «У нас с партнером есть ИП, оно оформлено на меня, но работаем мы вместе, в равных долях делим прибыль. Как нам сделать партнерство?» Я отвечаю: «Совместный бизнес — никак, потому что для этого необходимо создать компанию». Конечно, я могу связать два ИП договором, но это не позволит вам создать полноценный бизнес, который можно развивать, на имя которого приобретать совместные активы. 

Тот партнер, который не является ИП, делает по сути вклад в другого. Что происходит, когда они прекращают работу? Первый получает кредитную историю, оборудование и бизнес, накопленные деньги, команду. А второй не получит ничего, и на долю он претендовать не может. 

Когда пора пересматривать условия партнерства

Вопрос индивидуальный, я всё-таки рекомендую глобально освежать партнерские договоренности не реже раза в год. Но в текущих условиях требуются еще промежуточные сверки — раз в квартал. Особенно важными являются первые 3–4 месяца запуска, где все может поменяться в один момент. Идеально после запуска свериться, что достигнутые договоренности актуальны и не требуют пересмотра или коррекции. 

В одном из последних кейсов после трехмесячного запуска в проекте из 4 партнеров осталось два. Один сам не выдержал темпа и не готов был продолжать совместный проект, второго партнера (функционального, на роли директора по маркетингу) пришлось выводить, потому что он не оправдал ожидания и не выполнил принятые обязательства. 

Как выходить из партнерства

Выходить нужно однозначно путем переговоров. В идеале — в самом начале отношений проложить мостик: когда, как и на каких условиях партнер может выйти из бизнеса. Этому вопросу нужно уделить повышенное внимание, потому что корпоративные конфликты как раз и рождаются там, где «непонятно». Должно быть понятно: если мне не подошло, как я могу выйти и могу ли в принципе сделать это без потерь? Потому что не каждый бизнес готов выдержать выход партнеров с причитающимися выплатами до достижения некоторых плановых показателей. 

Сейчас всё построено на коротких трендах. Ситуация в мире, в бизнесе, в частной жизни может измениться в любой момент. Поэтому еще на старте нужно учитывать это и двигаться к стратегической цели, но спринтами: к чему должны прийти? А что если не дойдем, как убытки делить? А если дойдем, то каким будет наш следующий спринт?

адвокат Инна Арендаренко

Бывает, на выходе из партнерства у людей разные ожидания: один хочет забрать миллиард, другой готов отдать в несколько раз меньше, хотя формально по отчетности партнер и может претендовать на миллиард. Чтобы сблизить диаметральные точки и найти выход, также может быть полезен модератор. Он поможет договориться из нейтральной позиции, покажет партнерам важность именно договориться и каковы могут быть последствия «недоговороспособности» каждой из сторон. 

Когда я берусь за подобные кейсы, то сначала выясняю позицию клиента: на какие уступки он готов пойти. С учетом этого уже подготавливаю стратегию переговоров, просчитываю варианты и только потом иду на диалог в интересах клиента. Если не получается расстаться на наших условиях, то мы слушаем партнера, определяем зону, где готовы принять его условия, находим компромиссы.

Часто такие сессии по выходу из партнерства проходят в несколько этапов. Сначала работаем с одним из партнеров, потом заходим в процес первичных переговоров, берем паузу и возвращаемся к согласованию вопросов, где нет определенности. Бывает даже так, что приходится выходить на переговоры без клиента, потому что он для собеседника как красная тряпка для быка.

Обычно юристы отстаивают одну из сторон. Но мы перед началом работы спрашиваем: «Чьи интересы мы отстаиваем: одного из партнеров, группы или всего партнерства?». Вариант может быть любым. Я люблю проводить сессии, когда это в интересах общего партнерства. Такая задача кратно сложнее, потому что в данном случае ты должен нащупать баланс интересов. Но такой подход больше отвечает моей миссии развития сотрудничества и создания экологичных и взаимовыгодных отношений в бизнесе.  

Важные вопросы для партнеров: проверьте себя

Приведу 15 базовых вопросов из опросника, который мы применяем на сессиях с партнерами (всего в нем 47 пунктов). Вы можете на любой стадии вашего партнерства использовать их для самоконтроля и синхронизации с партнером: одинаково ли вы понимаете условия вашего сотрудничества, не расходятся ли ваши цели и интересы.

Основные положения

1. Конечная цель партнерской деятельности (получение прибыли, продажа бизнеса и прочее)? 

2. Роли и зоны ответственности партнеров: кто и за что отвечает?

3. Личные ожидания партнеров друг от друга как совладельцев?

Финансовые вопросы

1. Как будут распределяться дивиденды. Порядок, размер и периодичность?

2. Расходы, не подлежащие согласованию? Размер крупной сделки?

3. Какой процент прибыли будет вкладываться в развитие бизнеса? Будут ли создаваться какие-то фонды внутри проекта?

Оргструктура

1. Порядок назначения на ключевые должности (главный бухгалтер, финансовый директор, руководители направлений)? Прием на работу членов семьи: возможно или нет? Возможно ли их назначение на руководящие должности?

2. Сколько у кого рабочих часов? Приемлемое количество времени, которое партнер должен уделять проекту? 

Разрешение нетипичных ситуаций

1. Могут ли бывшие или будущие супруги претендовать на доли? Обязательность заключения брачного договора? 

2. Что происходит в случае смерти или болезни одного из партнеров?

3. Ответственность партнеров за нарушение договоренностей? 

Доступ к информации и документам

1. Параметры общения внутри с точки зрения безопасности бизнеса: хранение документов, серверы, порядок электронного документооборота, порядок коммуникации в мессенджерах

2. Порядок осуществления коммуникации между партнерами, приемлемые типы связи и периодичность встреч?

Прекращение партнерства

1. Что будет, если один из партнеров перестал выполнять свои обязательства?

2. Какие последствия прекращения деятельности проекта для каждого из партнеров?

3. Каким будет порядок распределения имущества при ликвидации проекта?

Редакция
58 статей
2 подписчика
Вы не можете комментировать, поскольку не авторизованы
Вам также будет интересно
Как открыть бизнес в маленьком городе и увеличить оборот с 3 до 500 млн в год
323
9 устаревших типов обучения и их актуальные замены
215
9 книг, которые советует Владислав Старцев, генеральный директор СТАРК-СПБ
118
7 эпичных историй об известных бизнесменах, которые были на волоске от провала
182
4 типа харизматичных лидеров: как найти свой подход в бизнесе
330
Как сделать жизнь более здоровой без серьезных ограничений
87

Смотреть все